Bí quyết liên kết thành công của CEO tập đoàn Cisco

Năm 2001, khi bong bóng dot.com đổ vỡ, CEO của tập đoàn Cisco - John Chambers đã chứng kiến toàn bộ giá trị thị trường của số cổ phiếu khổng lồ trị giá 460 tỷ USD của tập đoàn Cisco bỗng chốc biến mất ngay trước mắt ông.

Trò chơi đã kết thúc? Không thực sự như vậy. Vào thời điểm đó, ông Chambers đã bắt đầu một cuộc phát triển lại công ty - từ một trạng thái tâm lý một "tên cao bồi" nơi con người làm việc theo phương thức kép kín - thành một phương thức liên kết. Đến nay điều này đã mang lại một số thành công nhất định. Doanh thu đã tăng tới 90% kể từ năm 2002, trong khi mức lợi nhuận biên tăng thêm 20,8% từ 16,3%. Và Chambers đã giành được vị trí thứ 4 trong bảng xếp hạng các CEO thành công nhất, do tạp chí Harvard Business Review xuất bản cuối tháng trước bình chọn. Không phải là quá tệ.

Ông Chambers đã tạo dựng 5 điều cơ bản sau để thực hiện liên kết, một phương thức mà chúng ta hoàn toàn có thể học hỏi từ đó: tập trung vào giá trị kinh doanh, xoá bỏ mọi rào cản, và tạo ra một nét kiến trúc công ty hoàn toàn mới.

1. Thay đổi phong cách lãnh đạo

Hãy bắt đầu với chính ngài Chambers. Bạn không thể tạo ra sự liên kết nếu bạn là một nhà lãnh đạo ra lệnh-và-điều khiển quá mức. Chính ngài Chambers thừa nhận ông đã từng là người như vậy. Nhưng khi ông nói chuyện với thời báo tài chính "Financial Times, "Điều khó khăn nhất bạn làm với tư cách là một nhà lãnh đạo là phải thay đổi điều gì đó đang hoạt động có hiệu quả. Và thật vậy tôi tin rằng các công ty và các nhà lãnh đạo mà không muốn thay đổi sẽ tụt hậu. Và do vậy tôi phải chuyển từ một nhà lãnh đạo ra lệnh-và-điều khiển (sang kiểu lãnh đạo liên kết)".

Phong cách lãnh đạo liên kết có nghĩa là "hãy để mọi thứ tiến triển" bằng cách để mọi người tham gia vào việc đưa ra các quyết định, lắng nghe ý kiến, tìm ra căn cứ chung, và đấu tranh với sự thoả hiệp.

2. Thay đổi sáng kiến

Steve Kerr, cựu giám đốc đào tạo thuộc tập đoàn General Electric, đã từng viết một bài báo nổi tiếng có tên là "Thật nực cười khi được thưởng A, trong khi lại mong đợi B". Trong trường hợp này, sẽ là "được thưởng công việc độc lập, trong khi lại mong đợi sự liên kết". Điều này không có ý nghĩa.

Trước đây, ngài John Chambers nói với nhóm quản lý cao cấp của ông rằng ông sẽ bắt đầu đo lường xem họ liên kết với nhau đã tốt đến mức nào. Kết quả là, khoảng 15% nhóm quản lý cao cấp đã bỏ đi - đó là những người không thích cách thức mới này hoặc không thể làm được. Bạn có thể nghĩ rằng không hề tốt để mất đi tài năng đó. Tôi nghĩ thế là tốt; điều cốt yếu không chỉ là có được tài năng đó, nhưng phải là một tài năng theo đúng nghĩa.

3. Thay đổi cơ cấu công ty

Nếu "sơ đồ tổ chức của bạn" làm bạn phải làm việc trong các bộ phận độc lập khép kín, thì đó là thứ mà bạn có được - các bộ phận khép kín. Ở tập đoàn Cisco, mọi người làm việc ở các đơn vị kinh doanh độc lập trước năm 2001. Ngài Chambers đã thay đổi tất cả. Ông đã chia nhỏ thành các đơn vị chức năng (phát triển, tiếp thị, bán hàng, sản xuất v.v...). Nhưng một cơ cấu theo chức năng có thể chỉ như là các bộ phận khép kín. Do vậy ngài Chambers đã sắp xếp thành từng tầng trên các ban và uỷ ban đó. Chúng về cơ bản là các nhóm chức năng chéo gồm 10-15 nhà quản lý tham gia vào một nhóm để theo đuổi cơ hội trị giá hơn 1 tỷ đôla (ban) hoặc hơn 10 tỷ đôla (uỷ ban). Mỗi nhóm theo đuổi một cơ hội thị trường mới, như là phần mềm liên kết, các địa điểm được kết nối, đặc tính linh động. Cho đến nay, những nhóm này đang theo đuổi 30 cơ hội kinh doanh mới đáng kinh ngạc.

4. Thay đổi cách thức làm việc

Để biết chắc rằng sự liên kết trong các nhóm này không trở nên khó điều khiển, ngài Chambers và nhóm cộng sự của ông đã phát minh ra một quy trình. Nó được gọi là Tầm nhìn-Chiến lược-Thực hiện. Trước tiên, hãy phát triển một tầm nhìn: thành công sẽ như thế nào trong 3 năm tới? Sau đó phát triển một chiến lược khác biệt: làm sao chúng ta có thể giành thắng lợi trên thị trường? Sau đó chuyển sang bước thực hiện: ai cần phải làm gì trong vòng 12 đến 18 tháng tới? Công việc trở nên ít liên kết hơn khi nó chuyển sang bước thực hiện và các chức năng cụ thể (sản xuất, ví dụ).

Quy trình này có một lợi ích to lớn: một ngôn ngữ chung. Điều này làm rõ và thúc đẩy nhanh công việc. Mọi người có thể tập trung vào việc sáng tạo trong công việc, chứ không phải là làm việc theo cách nào. Quy trình đó tạo ra một kịch bản.

5. Sử dụng các công cụ truyền thông xã hội mới

Ở nhiều công ty, mọi người ngồi làm việc ở các toà nhà, địa điểm và quốc gia khác nhau. Ngày nay công việc được bao phủ theo phạm vi địa lý. Đối với tập đoàn Cisco, với 60.000 nhân viên, điều đó có thể là cơn ác mộng khi liên kết. Để giải quyết vấn đề này, tập đoàn Cisco sử dụng chính hệ thống đàm thoại hình ảnh có độ nét cao khoảng 4000 lần một tuần. Họ cũng sử dụng một loạt các công nghệ 2.0 khác. Hiện nay, mọi người thường gặp mặt trực tiếp - như vậy nhanh hơn và rẻ hơn.

Lợi ích lớn nhất của phưong thức này là ở chỗ tập đoàn Cisco có thể theo đuổi nhiều cơ hội mới. Nó cũng linh hoạt hơn bởi vì có thể nhanh chóng đưa đúng người làm đúng việc trong một ban. Giám đốc điều hành Keith Goodwin giải thích làm sao họ có thể xâm nhập nhanh chóng vào mảng kinh doanh nhỏ lẻ.

"Mùa xuân năm 2008 chúng tôi nhận ra rằng chúng tôi đã có thể nắm được cơ hội trị giá 10 tỷ đô a Mỹ bằng cách phục vụ tốt hơn cho các công ty có ít hơn 100 nhân viên. Trong vòng chưa đầy hai quý, Uỷ ban đã được thành lập và chuyển ngân sách 100 triệu đôla Mỹ và khoảng 500 nhân viên kỹ thuật, tiếp thị, bán hàng và dịch vụ để tập trung vào thị trường đó".

Rõ ràng là luôn có các nguy cơ đối với phương thức liên kết gồm 5 điều cơ bản, như một số nhà bình luận đã lưu ý. Cụ thể là tôi đã nhìn ra hai rủi ro. Một là các nhà quản lý trở nên quá tải công việc. Như một giám đốc điều hành đã giải thích; "Tôi đang cầu nguyện vì chúng đây - ba uỷ ban, có thể là 6 ban nhỏ". Nguy cơ khác là liên kết quá nhiều: quá nhiều ban nhỏ, cho đến một ngày nó lật ngược thành hỗn độn. Hiển nhiên, ngài Chambers cần phải quản lý hệ thống này một cách thận trọng. Câu chuyện vẫn chưa kép lại, vì vậy chúng tôi vẫn chưa thể tuyên bố thành công cuối cùng. Nhưng đó là một câu chuyện hấp dẫn đáng để xem về cơ cấu tổ chức.

Bài viết của Morten Hansen trên Harvard Business Publishing. Ông là tác giả của cuốn sách Collaboration: How Leaders Avoid the Traps, Create Unity, and Reap Big Results và là giảng viên môn quản lý học ở trường đại học California, trường thông tin và học viện quản trị kinh doanh Châu Âu - INSEAD, Pháp.