Chiến lược bán hàng đánh vào chỗ thiếu

Một khi đã tung sản phẩm ra thị trường tức là đã ra trận. Mà ra trận thì phải biết người biết ta, vừa công vừa thủ. Vậy mới chắc thắng.

Làm ra sản phẩm rồi đem ra thị trường, đấu với hàng ngàn sản phẩm khác, đó là cuộc chiến cân não. Bán thứ không ai cần, chiến lược bán hàng sẽ hỏng ngay từ đầu. Bán thứ ít cần thì bán cực. Bán cái cần nhiều mới bán khỏe, bán bền.

Trong cuộc chiến trên, sản phẩm nào cần nhất sẽ bán chạy nhất. Doanh nghiệp đổ tiền làm ra sản phẩm, không thể làm ẩu, mà phải cân nhắc lợi hại, được mất, rồi mới tùy cơ hành động. Tránh chỗ thừa mứa, đánh vào chỗ thiếu thốn và vừa công vừa thủ là 2 bí quyết có thể giúp doanh nghiệp tạo ra sản phẩm bán chạy.

Tránh chỗ thừa mứa, đánh vào chỗ thiếu thốn

Đánh vào chỗ thừa thì bán khó. Đánh vào chỗ thiếu thốn thì bán dễ. Phàm trong kinh doanh, kéo dài việc bán hàng chỉ có hại chứ không có lợi. Doanh nghiệp có trăm thứ phải lo, đổ một số tiền lớn ra thường đòi hỏi phải thắng nhanh. Trì trệ chỉ khiến tiền bạc cạn kiệt, nhuệ khí suy giảm.

Khi khủng hoảng kinh tế xảy ra, người ta thừa lo lắng, thiếu nụ cười, thừa viễn cảnh đen tối, thiếu tương lai tươi sáng. Nhờ bán nụ cười cho khán giả, nhà sản xuất bộ phim hài The Hangover (tạm dịch: 3 chàng ngự lâm) với dàn diễn viên ít tên tuổi, kinh phí ít (35 triệu USD), nhẹ nhàng thu về 467 triệu USD tiền bán vé, lãi 432 triệu USD.

Trong khi đó, nếu đem bán cảm giác căng thẳng (phim hình sự, khủng bố, thảm họa...), nhà sản xuất khó tránh khỏi cảnh vất vả. Bộ phim The Taking of Pelham 123 (Chuyến tàu định mệnh) với sự góp mặt của 2 ngôi sao Denzel Washington và John Travolta, đầu tư 100 triệu USD nhưng chỉ thu về 150 triệu USD tiền bán vé, lãi 50 triệu USD.

Vừa công vừa thủ

Nếu sản phẩm bán chạy, đối thủ sẽ không khoanh tay đứng nhìn. Bạn ra động thái thế nào, đối thủ sẽ đáp trả thế ấy. Nếu chỉ lo tấn công mà không phòng thủ, sản phẩm bán chạy đến mấy cũng khó tránh khỏi cảnh sớm nở tối tàn.

Muốn đánh mà chắc thắng phải tấn công vào nơi đối thủ không cách gì phòng thủ. Và phòng thủ vững chắc nơi biết trước sẽ bị tấn công. Chỉ khi vừa tấn công vừa phòng thủ, doanh nghiệp mới có thể bảo toàn lực lượng, tạo ra sản phẩm vừa bán chạy vừa bán bền.

Cuộc chiến giữa rượu vang Úc và rượu vang Pháp là một ví dụ tiêu biểu.

Thị trường rượu vang truyền thống từng là lãnh địa bất khả xâm phạm của Pháp, Ý, Đức và Tây Ban Nha. Một thị trường béo bở với 90 tỉ USD doanh thu toàn cầu (năm 2002). Làm thế nào rượu vang Úc, từng bị coi rẻ hàng thập kỷ, giành thắng lợi vẻ vang trong cuộc chiến không cân sức này?

• Công: Tận dụng mọi cơ hội để đánh bại đối thủ.

Rượu vang Pháp bán lịch sử. Rượu vang Úc bán hương vị. Nhãn hiệu rượu vang Pháp ghi vùng nào làm ra loại rượu nào (St. Emilion, Beaujolais...). Nhãn hiệu rượu Úc ghi loại nho nào tạo ra vị nào (merlot, chardonnay...). Khi bán cái người ta cần (hương vị hợp khẩu vị), thay vì bán lịch sử (nơi nào tạo ra rượu như thế nào), rượu vang Úc dễ bán hơn.

Rượu vang Pháp bán chất lượng ngẫu hứng (theo thời tiết, khí hậu). Rượu vang Úc bán chất lượng nhất quán (theo quy trình, công nghệ). Khi bán cái người ta cần (uống lúc nào cũng ngon), rượu vang Úc dễ được ưa chuộng hơn.

• Thủ: Khiến đối thủ không thể tấn công.

Nhà sản xuất rượu vang Úc tận dụng tối đa 3 lợi thế mà rượu vang Pháp khó lòng phản công lại: Thời tiết nắng ấm (thuận lợi trồng nho), đất rộng và rẻ (tăng diện tích trồng), không bị quy định và luật lệ cản trở (tự do cải tiến).

Càng khiến đối thủ khó tấn công, rượu vang Úc càng dễ giữ vững thị phần. Để đối thủ khó bắt chước, nhà sản xuất rượu vang Úc làm rượu hoàn toàn khác, cải tiến từng công đoạn (trồng nho, làm rượu, đóng gói, tiếp thị, phân phối). Điều này đặt nhà sản xuất rượu vang Pháp vào tình huống bất lợi nếu bắt chước (ít có sự khác biệt, giá khó rẻ hơn do quy mô nhỏ hơn).

Chiến lược vừa công vừa thủ đã tạo ra chiến thắng oanh liệt cho rượu vang Úc. Từ năm 1999-2007, xuất khẩu rượu vang Úc tăng gấp 3 lần và trở thành nhà xuất khẩu rượu vang lớn thứ tư trên thế giới.

Tuy nhiên, chỉ khi hiểu được binh lực của mình mạnh yếu ở đâu, tình hình bên ngoài thế nào, doanh nghiệp mới có thể nhận biết chỗ nào thừa mứa mà tránh, chỗ nào thiếu thốn để đánh; chỗ nào nên công, chỗ nào nên thủ. Càng hiểu rõ năng lực bản thân, doanh nghiệp càng dễ dàng chuyển bại thành thắng.