Học cách quản lý từ hải tặc và quân nổi dậy

David James, GS Trường Kinh tế Henley đã kết hợp với đại tá thủy quân Paul Kearney để nghiên cứu hoạt động cướp biển Somali, quân nổi dậy ở Afghanistan và Iraq để xem các nhà quản lý có thể học được gì từ họ.

Nếu không xét đến mối đe dọa cho cuộc sống và tự do, mô hình kinh doanh của hải tặc Somali là "ấn tượng". Theo GS. James, mỗi lần hải tặc tấn công cần khoảng 30.000 USD. Trung bình cứ ba lần tấn công thì một lần thành công và mỗi lần như vậy có thể đem lại cho họ cả triệu đô la.

Các tổ chức đứng sau những tên cướp biển thường quen biết với nhiều doanh nghiệp. Để bắt đầu, họ có các phụ trợ, gồm cả các dịch vụ hậu cần được sắp xếp và kiểm soát hoạt động hợp lý đến mức làm cho các công ty phải ghen tị. Thành công của họ đạt tới mức có thể mở cả "thị trường chứng khoán cướp biển".

Nhưng James tin rằng bài học quan trọng nhất mà các công ty có thể rút ra là chiến lược. Ông dạy cho lớp học MBA của mình rằng một lý do để bọn cướp biển thành công là chúng tránh xung đột "trực diện".

Ví dụ, bọn cướp biển không bao giờ đối đầu trực tiếp với lực lượng tuần tra phương Tây, trận chiến mà phần thua gần như chắc chắn thuộc về họ.

Thay vào đó chúng ẩn nấp và bất ngờ tấn công vào các điểm yếu nhất của mục tiêu. Bằng cách này, với số lượng ít ỏi chỉ khoảng một tá người, bọn chúng có thể giành quyền kiếm soát lượng tài sản rất lớn của các tàu chở dầu.

Đây là bài học dành cho những công ty nhỏ hơn khi đối đầu với những công ty lớn.

Sẽ là ngu ngốc nếu khởi đầu bằng việc đối đầu với những ngân hàng hàng đầu có truyền thống. Nhưng bằng cách chọn một khởi đầu ở quy mô nhỏ ở địa phương để tạo ấn tượng trước khi ngân hàng có đủ thời gian phản ứng.

James đưa ra một ví dụ, wonga.com đã giành lấy thị phần bằng cách đưa ra các chính sách cho vay linh hoạt hoặc cung cấp các khoản vay có số tiền và thời gian vay như khách hàng mong muốn. Thủ tục cho vay cực kỳ nhanh gọn, thậm chí khách hàng có thể được chấp thuận ngay lập tức thông qua ứng dụng iPhone.

Đôi khi nó có thể chuyển dịch trọng tâm của ngành công nghiệp. Công ty máy tính Nintendo chuyên về trò chơi đối đầu với hai đối thủ có nguồn lực lớn hơn là Sony và Microsoft trong một lĩnh vực mà dường như cách duy nhất để thành công là giành chiến thắng bằng cuộc chạy đua công nghệ tinh vi.

Nintendo đã mở một đường tấn công mới dựa trên ý tưởng người tiêu dùng sẽ thích thú các trò chơi video có bộ điều khiển chuyển động nhạy để điều khiển các hành động trên màn hình. Vì vậy chỉ cần sử dụng công nghệ tương đối rẻ, Nintendo đã phát minh ra Wii, mở ra thị trường hoàn toàn mới cho các game thủ.

Nhỏ hơn, nhanh hơn làm cho các cuộc tấn công vào đối thủ lớn trở nên tàng hình và hiệu quả hơn một hiện tượng đình đám.

Tuy nhiên cách các công ty lớn bảo vệ mình khỏi các cuộc tấn công đó lại là vấn đề khác. GS. James nói rằng vấn đề mấu chốt là đưa ra quyết định nhanh chóng. Vì thời gian thuyền trưởng tàu chở dầu phát hiện những cướp biển đã quá muộn, do tàu lớn nên phải mất một thời gian dài để quay đầu trở lại.

Tương tự như vậy, một khi doanh nghiệp lớn đã trải qua quá trình dài có truyền thống để quan sát một cuộc tấn công, định hướng, quyết định phải làm gì và sau đó mới hành động thì đã quá muộn.

Để giúp các công ty hiểu được cách tốt nhất để tăng tốc độ phản ứng, GS. James đã chuyển sang một trường hợp khác: quân nổi dậy ở Afghanistan. Mặc dù nhấn mạnh rằng ông không ủng hộ họ, nhưng ông rất ngưỡng mộ cơ cấu quản lý giúp họ thành công.

Một trong những bài học quan trọng mà ông học được và dạy cho các học viên trong các khóa quản trị thực hành là khái niệm Doanh nghiệp "nổi dậy", nghĩa là những doanh nghiệp nơi lãnh đạo của nó không cần quản kiểu vi mô.

Những lãnh đạo nổi dậy như vậy, nói theo cách của GS. James là "giả mù, giả điếc", họ cho phép các quyết định được thông qua bởi các thành phần tự trị địa phương mà không cần sự kiểm soát từ đầu não.

Sai lầm lớn trong các doanh nghiệp là cố gắng bảo vệ thương hiệu bằng cách đưa ra tất cả các quyết định từ trụ sở chính; ông nói, tốt hơn nên cho phép các nhà quản lý địa phương phản ứng nhanh chóng với các sự kiện ở địa phương của họ.

Thậm chí còn đi xa hơn nữa, theo ông, các công ty lớn nên thiết lập "đội biệt kích", là những đơn vị nhỏ hoạt động ngoài cơ cấu truyền thống của công ty và có mức độ tự chủ nhất định, ở đó "không có các cuộc họp kéo dài, không có sự chấp thuận mở rộng và ngân sách quá trình hoạt động".

Nếu một doanh nghiệp lớn không thể hoạt động linh hoạt như một doanh nghiệp nhỏ thì những "đội biệt kích" này có thể làm được.

Theo Vnr500