Lĩnh vực kinh doanh: Điểm mấu chốt hay bị lãng quên

Drucker từng nói: “Quan trọng không kém, và cũng là công việc chỉ CEO mới có thể làm, là xác định xem chúng ta tham gia hay không tham gia kinh doanh trong lĩnh vực nào? Chúng ta nên hay không nên làm gì?”

Nhiệm vụ thứ hai của CEO là phải xác định những lĩnh vực cạnh tranh mà công ty có thể dành chiến thắng.

Trong thế giới kinh doanh đa dạng, bạn phải xác định rõ kinh doanh trong lĩnh vực nào mà KHÔNG kinh doanh trong lĩnh vực nào.

Quyết định quan trọng thứ hai của chúng tôi trong năm 2000 - sau tôn chỉ "khách hàng là thượng đế"- là xác định đâu là nơi dành cho P & G và đâu không phải là nơi dành cho P & G. Đầu tiên, chúng tôi tiến hành phân tích một vài nhân tố: 1, tính khả thi của ngành kinh doanh chúng tôi tham gia hay đang cân nhắc tham gia; 2, vị trí cạnh tranh của P & G với các đối thủ; 3, sự phù hợp chiến lược của ngành kinh doanh với năng lực và thế mạnh cốt lõi của công ty: thấu hiểu khách hàng, xây dựng thương hiệu, đổi mới, khả năng thâm nhập thị trường và quy mô toàn cầu.

Từ những phân tích đó, chúng tôi quyết định phát triển các sản phẩm cốt lõi của P & G như các sản phẩm giặt tẩy, tã trẻ em, các sản phẩm chăm sóc phụ nữ và chăm sóc tóc. Đây là những lĩnh vực mà P & G đã đi đầu về thị phần và doanh số bán hàng toàn cầu. Chúng tôi hiểu rõ những ngành này; các công nghệ và thế mạnh cốt lõi của P & G là lợi thế cạnh tranh của chúng. Bằng phân tích tài chính và xem xét những xu hướng thị trường và tiêu dùng, tôi nhận thấy những dòng sản phẩm này vẫn có cơ hội tăng trưởng. Ví dụ, sau khi nắm được tổng số hộ gia đình trên toàn thế giới sử dụng máy giặt và tần suất sử dụng mỗi tuần, chúng tôi đánh giá các nhãn hàng như Tide and Ariel vẫn có tiềm năng phát triển lớn qua việc đổi mới sản phẩm và nhãn hiệu. Kể từ năm 2000 đến nay, bốn dòng sản phẩm cốt lõi của P & G đã chiếm tới 58% tổng tăng trưởng doanh số của công ty.

Tiếp đó, chúng tôi quyết định lấn sân sang các dòng sản phẩm làm đẹp và chăm sóc cá nhân, với ba lý do chính sau. 1, Các sản phẩm này đáp ứng tiêu chuẩn phù hợp với công ty như vốn thấp, lợi nhuận cao và tăng trưởng khá nhanh. 2, Các sản phẩm này phù hợp với thế mạnh của P & G. 3, Nghiên cứu chỉ ra rằng, khách hàng có xu hướng sử dụng các sản phẩm này sớm hơn, nhiều hơn và có thể dùng trong suốt cuộc đời. Từ năm 2000 đến năm tài khóa 2008, 49% tăng trưởng của P & G là ở dòng sản phẩm này. Đến năm 2009, sản phẩm Pantene đã đạt doanh số ròng 3 tỷ đôla và Olay đạt doanh số ròng 2 tỷ đôla mỗi năm.

Chúng tôi cũng tập trung nhiều hơn đến đối tượng khách hàng thu nhập thấp và các thị trường đang phát triển. Tại đây, số liệu thống kê dân số là nhân tố vô cùng quan trọng. Do số trẻ em được sinh ra, số hộ gia đình và thu nhập của người dân tăng nhanh hơn ở các thị trường phát triển nên đây là mảnh đất màu mỡ cho các dòng sản phẩm gia đình và chăm sóc cá nhân nói chung và cho P & G nói riêng. Trung Quốc, Trung Âu và Đông Âu là những thị trường mang lại nhiều cơ hội lớn nhất. Từ năm 2000 đến nay, doanh số tại các thị trường phát triển đã tăng từ 21% lên 31% trong tổng doanh số của P & G và chiếm gần 40% tăng trưởng doanh số.

Đồng thời với vế thứ nhất của câu hỏi mà Drucker đưa ra - "Chúng ta kinh doanh trong lĩnh vực nào?", chúng ta cũng phải quan tâm đến vế thứ hai cũng không kém phần quan trọng: "Chúng ta không kinh doanh trong lĩnh vực nào?". Chỉ CEO, những người có tầm nhìn bao quát ở mức độ doanh nghiệp, mới có thể đưa ra những quyết định khó khăn này. Bởi lẽ dù các nhà lãnh đạo doanh nghiệp cũng bị thúc đẩy bởi các cơ hội tăng trưởng, nhưng rất khó để họ gợi ý chấm dứt hay bán một ngành nghề nào đó mà họ đã gắn bó. Thường thì một người lãnh đạo sẽ vẫn tiếp tục với những thách thức để xoay chuyển tình thế, bất chấp nó có phù hợp với với doanh nghiệp hay không.

Để trả lời cho vế câu hỏi này, chúng tôi phải đánh giá kỹ càng dựa trên các tiêu chí như tính khả thi, thế mạnh cốt lõi, lợi thế cạnh tranh, xu hướng dân số cũng như tiềm năng toàn cầu hóa và tăng trưởng. Do vậy, chúng tôi đã từ bỏ hầu hết các sản phẩm đồ ăn thức uống không mang nhiều tính chiến lược, ví dụ như bán các nhãn hiệu Crisco, Jif, và Folgers cho ông chủ khác phù hợp hơn là Smucker's; hay bán các nhãn hiệu sản phẩm gia đình và chăm sóc sắc đẹp kém hiệu quả như Comet và Noxzema. Thay vào đó, chúng tôi chuyển hướng sang kinh doanh dược phẩm.

Theo Vef